Kā labākie vadītāji saglabā Zvaigžņu talantu

Situācijas vadības māksla un zinātne

Foto: Pexels.com

Galvenais iemesls, kāpēc talantīgi cilvēki pamet uzņēmumus, ir to tiešo vadītāju neveiksmes. Uzņēmumi dzīvo vai mirst pēc savu cilvēku spēka. Pat ļoti veiksmīgos uzņēmumos slikts vadītājs var talantīgus un daudzsološus darbiniekus vadīt līdz izdegšanai, depresijai un neveiksmēm. Pat menedžeri ar lieliem nodomiem un panākumiem var nejauši saplēst komandas.

Bet ir veids, kā novērst šīs kļūdas un izveidot plaukstošu biznesu, vienlaikus attīstot spēcīgus talantus.

Veiksmīgi vadītāji katram individuālajam ziņojumam piemēro mērķtiecīgu, dinamisku apmācību. Nav viena vadības stila, kas derētu katrā situācijā; tā vietā vadītājiem jāpielāgo sava pieeja katra darbinieka unikālajai situācijai. Šo pieeju sauc par situācijas vadību. Tā ir metode, ko tagad māca ikvienam Facebook vadītājam visā pasaulē.

Foto: Pexels.com

Toma stāsts

Toma stāsts Facebook šķiet kā ideāla Ikara pasaka: veiksme un aizrautība, kurai seko kritiens no labvēlības un pilnīga aiziešana. Bet tā nav bezcerīga pasaka, un vadītāji var darīt daudz, lai nepieļautu, ka līdzīgas izšķērdēta talanta traģēdijas ietekmē viņu pašu komandas.

Pēc vairāku gadu augsta snieguma kā tehniskā partnera menedžera Facebook biznesa attīstības komandā Tomam tika piedāvāts darbs pamatproduktu vadības komandā. Viņš saprata visas savas produktu jomas detaļas un bija prasmīgs plānošanā, tirgus prasībās un attiecību pārvaldībā. Viņš bija lieliski piemērots produktu pārvaldībai.

Bet, lai arī Toms bija bijušās komandas tehnoloģiju un biznesa meistars, viņš arvien vairāk uzsvēra jauno lomu. Toma pašapziņa pastiprinājās, viņš sāka trūkt termiņu un galu galā nonāca pilnīgā garīgā sabrukumā. Astoņu mēnešu laikā pēc pievienošanās produktu vadības komandai Toms pameta uzņēmumu.

Šodien Toms ir veiksmīgas darbības uzsākšanas CTO, un viņš plaukst savā lomā, kamēr viņa uzņēmums regulāri saņem iegādes piedāvājumus. Patiesība ir tāda, ka Facebook viņš neizturēja savu kļūdu dēļ, bet gan tāpēc, ka viņam nebija pienācīgas vadības.

Es biju Toma iepriekšējais menedžeris biznesa attīstības komandā. Pēc diviem tur pavadītiem gadiem viņam vajadzēja ļoti nelielu virzienu vai iedrošinājumu un viņš bieži izstrādāja savus projektus un mērķus. Kad viņš pārgāja uz produktu pārvaldību, Toma jaunais menedžeris viņam ļoti maz apmācīja vai iedrošināja un ļāva viņam pašam noteikt savu darba kārtību. Toreiz Toms sabruka.

Tātad, kāpēc tā pati vadības tehnika darbojās man un neizdevās viņa jaunajam vadītājam, neskatoties uz to, ka Toms ir tas pats saprātīgais un produktīvais es?

Atšķirība ir Toma attīstības posmā viņa lomā. Manā komandā Toms bija veterāns, kurš bija pieradis pie saviem uzdevumiem un bija pārliecināts par savām prasmēm. Neskatoties uz viņa zināšanām, produkta vadība Tomam tomēr bija jauna, un tieši tāpēc viņam bija vajadzīga vairāk direktīvu un atbalstoša vadības pieeja.

Situācijas vadība

Pols Hersijs attīstīja situāciju situācijā 60. gados. Viņa mērķis bija izstrādāt modeli, kas visa veida vadītājiem palīdzēja ietekmēt citus. Kopš tā laika šis modelis ir ieviests 70 procentos Fortune 500 uzņēmumu un ir saņēmis neskaitāmas balvas no apmācības ekspertiem.

Modelis darbojas, noskaidrojot, kā mēs apgūstam jaunas prasmes. Mēs visi - ļoti kompetenti vai nē - iziet četrus vispārīgus jaunu uzdevumu apgūšanas posmus. Katrā no šiem posmiem un katram uzdevumam specifiski vadītājiem jāpielāgo sava pieeja ziņojuma pārvaldībai.

Tas viss ir atkarīgs no darbinieka attiecībām ar konkrēto uzdevumu, kuru viņš mēģina veikt.

Medusmēneša fāze.

1. posms

Kad kāds tuvojas nepazīstamam uzdevumam, tas sākas ar dedzību un apņēmību - viņi redz gaišu nākotni un daudz mācību iespēju -, taču viņi ir pilnīgi iesācēji izpildījumā. Viņiem ir augsta motivācija, bet zema prasme.

Šajā situācijā vadītājam būs nepieciešama ļoti direktīvaina pieeja, kurā viņi parādīs personai, kā jāveic uzdevums, izvirza konkrētus mērķus un cieši pārskata progresu. Menedžerim sākotnēji jāveic ļoti maz, jo cilvēks parasti ir “medusmēneša” fāzē un spēj uzturēt savu enerģiju.

Daudzi vadītāji neatbalsta savu cilvēku izaugsmi un apmācību, jo viņi domā, ka viņi šķitīs kā mikropārziņi. Mikropārvaldība ir biznesa pasaulē bieži sastopams negatīvs termins, kas atspoguļo pārņemošo un ierobežojošo vidi. Bet dažreiz cilvēkiem ir nepieciešami apmācības riteņi, un viņi var ātrāk augt, ja viņiem tiek parādīts konkrētāks darba un tā nedarīšana. Tāpat kā kapteinis māceklim, vadītājs, kurš iegulda spēcīgā apmācībā, radīs ilgstošu iespaidu uz saviem darbiniekiem.

Toma stāstā viņš būtu varējis izmantot vairāk atbalsta, kamēr viņš pilnveidoja savas prasmes. Apmācība un vadlīnijas ir ļoti piemēroti veidi, kā dot jauniem darbiniekiem spēcīgu pamatu turpmākai izaugsmei.

Izmisuma sila.

2. posms

Otro attīstības pakāpi bieži sauc par izmisuma siles. Tā kā jaunas prasmes apgūšana parasti prasa daudz vairāk laika, nekā cilvēki sagaida, drosme iestājas, jo viņi zaudē pārliecību par savām spējām labi darboties. Viņi ir uzkrājuši dažas prasmes un zināšanas, taču viņu pārliecība ir absolūti zema.

Mācīšanās prasa laiku, tāpēc menedžera loma šajā periodā ir vairāk pārdevēja vai karsējmeiteņu. Vadītājam viņu ziņojumā būtu jāatgādina, kāpēc persona tika izvēlēta darbam, kāpēc viņi, pirmkārt, vēlējās darbu un cik tālu persona jau ir sasniegusi viņu attīstību.

Toma piemērā viņam vajadzēja savu menedžeri, lai viņu iedrošinātu un paliktu tuvu viņa attīstībai, kad komanda sasniedza savu 30 un 60 dienu atzīmi. Lai gan Tomam bija vajadzīgs mazāks virziens nekā pirmās dienas darbiniekam, viņam joprojām bija vajadzīgas vairāk atsauksmes nekā vidējam produktu vadītājam, un pozitīva pastiprināšana bija svarīgāka nekā jebkad agrāk.

Uzticēšanās kāpums.

3. posms

Trešajā attīstības posmā cilvēki parasti ir ieguvuši pietiekami daudz prasmju, lai būtu kompetenti veikt savus uzdevumus, taču joprojām saglabā prātnieka sindroma mentalitāti, kas nozīmē, ka viņi ir prasmīgāki, nekā atspoguļo viņu pārliecības līmenis. Viņiem pat varētu šķist, ka viņi joprojām atrodas izmisuma sižetā.

Šajā posmā vadītājam vajadzētu mazāk rīkoties un atbalstīt darbinieku, tā vietā ļaujot viņam konsekventāk veikt un pašvadīt. Šīs vadītāja uzticības darbības paaugstina darbinieka pašnovērtējumu. Šajā posmā darbinieka atkarība no sava vadītāja lēnām mazinās, jo pieaug viņu pašpārliecinātība.

Toma stāstā viņš nekad to neizveidoja no izmisuma siles. Tikai tad, kad viņš pārcēlās uz darbu, viņš spēja atjaunot uzticību, un, aizejot no amata, viņa vadītājam nācās ieguldīt papildu laiku jauna darbinieka pieņemšanā un apmācībā, vienlaikus ciešot no pazeminātas produktivitātes. Neveiksme maksāja gan Tomam, gan viņa vadītājam.

Meistarība.

4. posms

Cilvēki sasniedz ceturto pakāpi, kad viņu pārliecība palielinās, lai atbilstu viņu prasmēm. No šī brīža viņi ir veterāni, kurus mēs visi zinām - gudri, spējīgi un pārliecināti par sevi. Viņi turpinās augt gan pārliecībā, gan prasmēs, kļūstot par sava amata meistariem.

Šajā posmā vadītāja loma ir nodrošināt darbiniekam daudz vietas, lai turpinātu augt. Vadītājam vajadzētu reģistrēties un pārliecināties, ka darbinieks saskaras ar jauniem un lielākiem izaicinājumiem, un pēc tam efektīvi atpazīt cilvēku par paveikto. Tas noteikti ir tāds, kurā mikrorvaldība nav piemērota, jo darbinieks patiešām vēlas brīvību radoši izmantot savas prasmes.

Šodien Toms pārvalda lielu komandu, ar lepnumu mācot to, ko viņš zina mentoriem, un vedot savu komandu un uzņēmumu uz panākumiem. Lai gan es lepojos ar to, ko viņš ir uzcēlis savā jaunajā lomā, man ir skumji, ka Facebook zaudēja tik iedvesmojošu līdzdalībnieku.

Jūsu kā dinamiska menedžera darbs.

Ņemot to savā pasaulē

Kad kāds ir nonācis nelaimē, viņi jūtas vieni. Viņi reti redz, kā viņu problēmas ir saistītas ar to, ko pieredzējuši apkārtējie. Briesmas var mūs satraukt jebkurā attīstības posmā, neatkarīgi no tā, vai mēs jūtamies pār mūsu galvām vai tie tiek pārvaldīti mikrolīdzībā, vai arī tad, kad esam neatkarīgi, bet esam novārtā.

Man regulāri ir sarunas ar saviem ziņojumiem, kurās atklāti runājam par attīstības posmiem un kur mēs jūtamies. Tas ir universāls ietvars, kas viņiem palīdz saprast, ka viņi nav vieni, ka izaugsme ir kaut kas, ar ko mēs varam strādāt kopā, un ka mums ir kopīga valoda, kurā dalīties pieredzē un cerībās.

Foto: Online.stu.edu

Īpaši noderīgi ir izmantot šo ietvaru, kad veterāns sāk kaut ko jaunu, tāpēc es izstāstīju Toma stāstu. Cilvēkus, kuri pieraduši pie viegliem panākumiem, var satraukt kaut kas jauns, un tas attiecas arī uz vadītājiem. Kad mums ir gudri cilvēki, mums tie jāatbalsta, izmantojot izaugsmi, atbilstoši viņu attīstības līmenim. Mums jāraugās uz cīņas pazīmēm un jāpārbauda patiesības, kas slēpjas aiz cilvēku pieklājīgajām atbildēm.

Kad vadītāji piemēro adaptīvus un mērķtiecīgus norādījumus katram savam cilvēkam, šie cilvēki plaukst, un tā ir vide, kurā spēcīgi izpildītāji vēlas strādāt. Ja jūs esat pārvaldnieks, tā ir tāda vide, par kuru jūs esat atbildīgs par ēkas veidošanu.