7 jautājumi, kā labāk izcelt cilvēkus

Balstoties uz 75 gadus veciem psiholoģijas padomiem.

Džoannas Kosinskas foto vietnē Unsplash

Cik no sevis šodien atstājāt automašīnas bagāžniekā?

Darba biedrs šomēnes aizgāja pensijā. Dzīves laikā viņš uzsāka labdarību, strādāja ar bērniem, kuriem bija maz privilēģiju, rakstīja romānu un izaudzināja skaistu ģimeni.

To viņš darīja ārpus darba. Darbā? Viņš apstrādāja veidlapas.

Viņš dzīvoja lielisku dzīvi. Un viņš bija lielisks cilvēks. Tomēr katru dienu viņš brauca uz darbu un atstāja šo lielo daļu savas automašīnas bagāžniekā.

Tātad viņš varēja apstrādāt formas.

Šis nav unikāls stāsts. Cilvēki ir pārsteidzoši. Viņi dara milzīgas lietas.

Runājiet ar apkārtējiem cilvēkiem. Viņi ir mākslinieki un dzejnieki. Viņi ir treneri un vadītāji. Viņi ir sociālie darbinieki, politiskie aizstāvji un mūžizglītības dalībnieki.

Tās ir visas šīs un vēl citas lietas. Brīvajā laikā.

Darbā? Darbā viņi apstrādā formas. Viņi ievēro procedūras. Un viņi dara to, kas no viņiem tiek prasīts.

Izņemot to, kas no viņiem tiek prasīts, tas nav tik iespaidīgi. Nevar salīdzināt ar to, uz ko viņi ir spējīgi.

Kā mēs to varam mainīt? Kā mēs mudinām cilvēkus būt labākajiem darba vietā?

Kā mēs, pārfrāzējot Hariju Deivisu no Čikāgas universitātes, “darām to tā, lai cilvēki neatstātu daļas savas automašīnas bagāžniekā?”

Un es domāju, ka varbūt atbilde slēpjas 75 gadus vecā psiholoģijas rakstā.

Psiholoģiskais pagrieziena punkts

Pirms 1943. gada psiholoģijas pētījumi koncentrējās uz garīgi slimajiem. Tajā prioritāte bija izvairīšanās un labošana.

1943. gadā prakse mainījās. Viens psihologs izdeva darbu ar nosaukumu Cilvēka motivācijas teorija un uz visiem laikiem mainīja psiholoģijas ceļu. Tā vietā, lai pētītu garīgi slimo, viņš pārskatīja labākos izpildītājus. Tā vietā, lai labotu problēmas, viņš piedāvāja uzlabojumu iespējas.

Viņš mainīja psiholoģiju no attieksmes pret cilvēkiem kā “simptomu maisu”, lai koncentrētos uz cilvēku labuma potenciālu, slaveni sakot: “Jaunais vecums, kas jau ir mums priekšā, būtībā ir pagrieziena uz sevis produkts.”

Psihologs bija Abrahams Maslovs. Un viņš izstrādāja slavenās Maslova vajadzību hierarhiju. Bieži parādot to kā piramīdu, tas liek domāt, ka cilvēkiem ir vairāki vajadzību līmeņi, un augstāka līmeņa vajadzības (pašnovērtējums un pašaktualizācija) kļūst par prioritāti tikai pēc pamatvajadzību (drošība un drošība) apmierināšanas.

Maslovs zemākos piramīdas līmeņus uzskatīja par “trūkumu vajadzībām”, jo mūs parasti motivē to neesamība. Tiklīdz sasniegts pietiekams līmenis, viņu motivācijas spēks samazinās. Un kā mēs visi zinām, ja jums bankā ir 45 miljoni ASV dolāru, līdz 46 miljonu ASV dolāru došana nedod daudz papildu stimulu.

Turpretī augstākā līmeņa pašrealizācija ir “izaugsmes vajadzība”. Kad mēs kaut ko tiecamies meistarības labad, katrs ieguvums veicina vēlmi pēc vairāk. Katrs sasniegums rada lielāku motivāciju, cenšoties sasniegt visu potenciālu.

Kas cilvēkus arī mudina darīt pārsteidzošās lietas.

Tradicionālā kaulēšanās

“Mūsu pasaule vairs taisnīgi nemaksā kompensāciju cilvēkiem, kuri ir zobrati milzu mašīnā.” - Seth Godin, Linchpin

Lielākā daļa uzņēmumu piedāvā izdevīgus darījumus. Viņi saka, nāc šeit un seko mūsu norādījumiem. Dariet, kā mēs jums sakām. Savukārt mēs par jums parūpēsimies.

Mēs jums piešķirsim naudu. Mēs sniegsim jums drošību. Mēs pat rīkosim uzņēmuma pasākumus, lai jūs varētu iegūt draugus.

Un tas ir droši. Ja sekojat līdzi mūsu procesam, jūs patiesībā neriskējat ar sevi. Nāciet droši. Tas nāk ar jūsu pašu kabīni.

Tas ir vilinoši. Nu, varbūt ne kabīnes daļa. Bet drošība, drošība, piederība. Tie ir vilinoši. Ir grūti skatīties garām tiem.

Tāpēc uzņēmumi koncentrējas uz viņiem. Un tāpēc arī lielākajai daļai cilvēku darbā nav darba. Un kāpēc viņi tik daudz no sevis atstāj savas automašīnas bagāžniekā.

Mērķis augstākam līmenim

Kur koncentrējas jūsu uzņēmums? Kādus darījumus tas piedāvā?

Vai jūs piedāvājat tikai šīs zemāka līmeņa vajadzības?

Nekļūdieties, cilvēkiem ir nepieciešama taisnīga, konkurētspējīga alga. Kaut arī daudzi cilvēki jums pateiks, ka nauda jūs nepadara laimīgu, šķiet, ka šiem cilvēkiem vienmēr ir pietiekami.

Cilvēkiem nepieciešama stabilitāte. Nevienam nepatīk strādāt pastāvīgos atlaišanas draudos.

Un cilvēkiem ir vajadzīga piederība. Kā zina vairums cilvēku, kas strādā konservatīvās ziņu programmās, ir grūti būt laimīgiem, strādājot blakus cilvēkiem, kurus jūs nevarat cienīt.

Šīs vajadzības ir svarīgas. Tos nevar ignorēt.

Bet ar tiem nepietiek. Nevis tad, ja mēs vēlamies, lai cilvēki strādā labāk.

Kā rakstīja psihologs Barijs Švarcs: "Ja mēs projektēsim darba vietas, kas ļaus cilvēkiem atrast nozīmi savā darbā, mēs veidosim tādu cilvēku dabu, kas novērtē darbu."

Zemāka līmeņa vajadzības ir ieejas maksa. Viņi ir sākuma punkts. Tie ir jāpārklāj. Bet ar to vien nepietiek, lai motivētu cilvēkus pastāvīgi darboties.

Grega Rakozī foto vietnē Unsplash

Dzīvi jautājumi

Tātad, kā mēs savās darbībās ienesam pašrealizāciju? Kā mēs varam panākt, lai šīs apbrīnojamās lietas iznāktu no cilvēkiem?

Man nav atbilžu. Un tas, ko es piedāvāju, būtu pārāk vispārīgs, lai to piemērotu jūsu īpašajai situācijai.

Bet man ir jautājumi. Jautājumi, kurus bieži esmu uzdevis citiem uzņēmumiem par šo pašu jautājumu. Tāpēc pajautājiet sev pāris. Vai arī pajautājiet savam. Un varbūt viņi palīdzēs jūs nonākt līdz šīm atbildēm.

Vai kādam tiešām rūp jūsu misija?

Lielākajai daļai darbinieku nerūp akcionāru priekšrocības. Vai arī uzņēmuma peļņas vai citi izdomāti finanšu dati. Cilvēki vēlas saprast, ka viņu darbs dod lielāku labumu. Tāda, kurā viņi lepojas, ka ir daļa.

Ko jūs darāt, lai cilvēki varētu lepoties ar viņu ieguldījumu? Ja jūs lūdzat cilvēkiem dot visu, ko jūs sagaidāt no viņiem visiem?

Vai kā rakstīja Simons Sineks: “Ja organizācijas vadītājs nespēj skaidri formulēt, KĀPĒC organizācija pastāv ārpus tās produktiem vai pakalpojumiem, tad kā viņš sagaida, ka darbinieki zina, KĀPĒC nāk uz darbu?”

Vai jūs varat saistīt tautu īstermiņa mērķus ar viņu ilgtermiņa mērķiem?

Ikviens labprāt palīdz īstermiņa mērķu sasniegšanā. Īstermiņa mērķi atbalsta uzņēmuma vajadzības. Uzrakstiet šo ziņojumu. Nosūtiet šo produktu. Pagrieziet šo kloķi.

Un vairums uzņēmumu mudina cilvēkus izvirzīt ilgtermiņa mērķus. Viņi labprāt jautā darbiniekiem, kur viņi vēlas atrasties piecu gadu laikā. Bet tikai daži uzņēmumi aktīvi plāno pārliecināties, vai šīs īstermiņa darbības veicina tautu ilgtermiņa mērķu sasniegšanu. Lai nodrošinātu šodienas uzdevumu, tas būs piecu gadu redzējums.

Darbinieki zina, kad uzņēmums iegulda viņu attīstībā. Viņi novērtē atbalstu. Bet vēl svarīgāk ir tas, ka viņi spēj ļaut tam augšanas savienojumam. Kā Mihaly Csikszentmihalyi aprakstījis savu darbu pie Flow,

“Kad mēs izvēlamies mērķi un ieguldām sevi tajā, lai nepārsniegtu savas koncentrācijas robežas, tas, ko mēs darām, būs patīkami. Un, tiklīdz būsim nobaudījuši šo prieku, mēs dubultosimies, lai atkal to nogaršotu. Tas ir veids, kā aug sevī. ”

Cik bieži jūs dodat cilvēkiem iespēju patiesi dot savu ieguldījumu?

Nozīme nāk no pastāvīgas vajāšanas. Tas ir vērsts uz konsekventu balstīšanos uz vakardienas progresu, kas virza piepildījumu un parāda mūsu labākos centienus.

Lielais Lou Holtz reiz teica: “Ja tas, ko jūs vakar izdarījāt, šķiet liels, šodien jūs neko neesat izdarījis.” Vai jūs dodat cilvēkiem iespēju šodien izdarīt kaut ko lielu?

Vai kā Brūss Lī rakstīja savā nepabeigtajā darbā “In My Own Process”

“Pašnovērtējuma uzturēšana ir nepārtraukts uzdevums, kas apliek visu indivīda spēku un iekšējos resursus. Mums katru dienu jāpierāda sava vērtība un jāpamato sava esamība no jauna. ”

Kādas problēmas jūs uzticaties cilvēkiem risināt?

Iet uz pārtikas veikalu. Atnesiet kuponu, kura derīguma termiņš ir beidzies. Ja kasieris atsakās to pieņemt, sūdzieties vadītājam. Pēc tam vadītājs to pieņem.

Lielākā daļa pārtikas preču veikalu uzdod kasierēm nepieņemt kuponus, kuriem beidzies derīguma termiņš. Bet vadītājiem tiek uzdots tos godināt, ja cilvēki sūdzas. Vai varat iedomāties labāku veidu, kā parādīt cilvēkiem, ka viņiem neuzticaties?

Jūs algojat cilvēkus būt atbildīgiem. Ļaujiet viņiem būt atbildīgiem. Pēc Džona Dž. Berneta vārdiem, “vīrieši ir svarīgāki par instrumentiem. Ja neticat, novietojiet labu instrumentu nabaga strādnieka rokās. ”

Kā jūs mudināt darbiniekus izcelt savas labākās idejas?

Standartizācija bieži kļūst slikta rep. Mēs domājam par neprātīgiem rūpnīcas darbiniekiem, kurus drīzumā nomainīs mašīnas. Bet ieguvums ir arī standartizācija. Tas cilvēkiem sniedz norādes, lai viņi varētu droši sākt no vislabākā stāvokļa.

Bez prāta standartizācijas un jēgpilna darba atšķirība ir tā, vai mēs ļaujam cilvēkiem dot savu ideju. Iespēju palielināšana palīdz cilvēkiem dot savu ieguldījumu unikālā veidā. Kad cilvēki spēj dot savu unikālo vērtību, viņi jūtas unikāli novērtēti. Vai mēs dodam cilvēkiem šo iespēju?

Dāvida Mameta iedrošinošajos vārdos teikts: “Neiekļaujiet rūpniecisko modeli. Jūs neesat viens no neskaitāmajiem maināmajiem gabaliem, bet gan unikāls cilvēks, un, ja jums ir kaut kas sakāms, sakiet to un labi domājiet par sevi, kamēr mācāties to pateikt labāk. ”

Kā jūs mudināt cilvēkus katru dienu praktizēt izcilību?

Viena no manām iecienītākajām Disney World daļām, izņemot faktu, ka visiem jābūt jaukiem pret mani, ir tā, ka vienmēr tiek ņemtas vērā visas detaļas. Jums nav šaubu, ka izcilība ir ikdienas prakse.

Mēs, mīlestībā pret vienkāršību, pārāk bieži upurējam to dziļumu, kas nepieciešams izcilības veicināšanai. Pēc Olivera Vendela Holmsa vārdiem, "es nedotu vīģei vienkāršības dēļ šo sarežģītības pusi, bet es dzīvību dotu vienkāršībai, kas ir sarežģītības otrā pusē."

Kamēr mēs nedosim cilvēkiem iespēju pievērsties izcilībai, vienkāršība ir tikai īsceļš. Tikai daži cilvēki atrod nozīmi īsceļos.

Kā jūs mudināt cilvēkus augt?

Vai jūs jautājat pietiekami daudz no saviem cilvēkiem?

Ir ierobežots slodzes bīdes daudzums, ko cilvēki var atbalstīt. Es neieteiktu jums ielādēt cilvēkus, kamēr viņi nav garīgi sabrukuši.

Bet vai jūs ierobežojat savas cerības tikai ar produktivitāti? Vai jūs tikai lūdzat cilvēkus ienākt un iesist pulksteni? Vai arī jūs izaicināt viņu spēju dot šo unikālo ieguldījumu?

Kā Mikelandželo brīdināja, “lielākas briesmas lielākajai daļai no mums slēpjas nevis pārāk mērķa izvirzīšanā un tā sasniegšanā; bet, nosakot pārāk zemu mērķi un sasniedzot atzīmi. ”

Tāda pati loģika attiecas uz mūsu cerībām uz citiem. Mēs viņiem neatbalstām, prasot pārāk maz no viņiem. Mēs neveidojam nozīmi, iestatot zemu joslu.

Pēc Kara Swisher vārdiem: “Gudriem cilvēkiem patīk izaicināt, un viņiem patīk, ka gudri cilvēki izaicina viņus.”

Tu esi gudrs. Izaiciniet cilvēkus. Šaubos, ka būsi vīlies.

Veidot nozīmi. Sākt tagad. Neskatieties atpakaļ.

“No visiem tikumiem, ko varam iemācīties, neviena īpašība nav noderīgāka, būtiskāka izdzīvošanai un, visticamāk, uzlabo dzīves kvalitāti, nekā spēja pārvērst nelabvēlību izbaudāmā izaicinājumā.” - Mihaly Csikszentmihalyi

Es varētu jums pateikt, ka pasaule mainās. Ka tuvākajā laikā būs laiks, kad uzņēmumi, kas nespēj sniegt labāko no visiem darbiniekiem, zaudēs savu konkurētspēju un vairs nebūs izturīgi. Bet jūs, iespējams, jau esat to dzirdējis. Un es īsti nezinu, vai tā ir taisnība.

Tā vietā es vienkārši jautāšu, kāda veida uzņēmumā jūs vēlaties piedalīties? Viens, kurā cilvēki ienes vislabāko caur durvīm? Vai arī tur, kur viņi atstāj šo daļu savas automašīnas bagāžniekā?

Pēdējiem ir daudz iespēju. Mums vienkārši jāsāk.

Paldies, kā vienmēr, par lasīšanu! Kādi jautājumi jūs virza uz priekšu? Es labprāt dzirdētu no jums. Un, ja jūs uzskatītu, ka tas ir nedaudz noderīgi, es būtu pateicīgs, ja jūs varētu to aplaudēt un palīdzētu man dalīties ar citiem cilvēkiem. Priekā!